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Letzte Aktualisierung dieser Seite: 14.4.2009
Licht im Methodendschungel

Die Methode Zukunftswerkstatt (ZW) wird hier von vielen Seiten
beleuchtet. Wir zitieren aus mehreren Veröffentlichungen verschiedener
Autorinnen und Autoren, die in ihrer Verschiedenartigkeit ein buntes
Licht darauf werfen, was Zukunftswerkstätten sind und mit welchen
Haltungen und Beweggründen dort Zusammenarbeit gestaltet wird. Die kurzen Textauszüge können wie ein Nachschlagewerk für die eigene Arbeit genutzt werden. Zugleich empfehlen wir, die Werke, die hier als Quellen dienen, bei Gelegenheit ganz zu lesen.

Auf dieser dritten von vier Seiten geht es um Einflüsse anderer Methoden auf die Gestaltung von Zukunftswerkstätten. Die Betrachtung ist darauf gerichtet, was in die Zukunftswerkstatt "hineinfließt". Auf einer vierten, darauffolgenden Seite stellen wir hingegen neue Methoden vor, die aus der Zukunftswerkstatt heraus entstehen, also quasi aus ihr "herausfließen".

Auf den beiden vorangegengenen Seiten geht es um Definitionen, was eine Zukunftswerkstatt ist. Die vielfältigen Herangehensweisen definieren das breite Anwendungsgebiet dieser Methode.



Methoden, die in eine Zukunftswerkstatt "einfließen" können


Das Café-Seminar ist ein Versammlungs-Konzept, das die Teilnehmenden aktiv einbezieht. [...] Das Verbindende des Seminars ist der Dialog. Möglich wird das durch den Austausch von Erfahrungen mit anderen, das sich Einlassen auf das Wesentliche. [mehr...] --- [A – Z]


Appreciative Inquiry (AI) bedeutet "wertschätzende Erkundung". Die Methode wurde von dem Organisationsberater David Cooperrider Mitte der 80er Jahre in den USA entwickelt.Sie beleuchtet die Potenziale und Stärken von Menschen und Organisationen, um ausgehend von einem positiven Selbstbild Veränderungsprozesse in die Wege zu leiten. [mehr...] --- [A – Z]


Whole-Scale® Change (WSC) eignet sich gut, alle Arten von Veränderungsprozessen zu moderieren [...]. Die Methode [...] lässt sich mit Gruppen von zehn bis mehreren tausend anwenden und kann die Menschen von der Spitze der Hierarchie bis hinunter zum kleinsten Arbeiter einbinden. Eine Intervention nach WSC wird besonders von Organisationen in Betracht gezogen, die (1) alle oder fast alle an der Umgestaltung ihrer Organisation (der Prozesse und Strukturen) beteiligen wollen und (2) eine gewisse Dringlichkeit verspüren, die aufgrund einer herausfordernden und sich schnell verändernden Umwelt gegeben ist. [...]

Die Formel D * V * F > R (D[issatisfaction} * V[ision} * F[irst step] > R[esistance]; zu deutsch: Unzufriedenheit mal Vision mal erste Schritte ist größer als Widerstand) besagt, dass eine Organisation, die systemweite Veränderung zustande bringen will, mit einer kritischen Masse der Organisation arbeiten muss, um die Unzufriedenheit (D) der Menschen mit ihrer gegenwärtigen Situation aufzudecken und zusammenzuführen. Der nächste Schritt besteht darin, die Sehnsüchte der Menschen im Hinblick auf die Organisation, also ihre gemeinsame Vision von der Zukunft (V), aufzudecken und zu kombinieren. Wenn die Veränderung real eintreten soll, muss das dritte Designelement, die ersten Schritte (F), wirksam werden: ein kombiniertes Bild von Aufgaben, von denen alle glauben, dass sie für die Realisierung ihrer Vision die richtigen sind. Die Rechnung ist einfach: Wenn eins der Elemente im linken Teil der Formel fehlt, ist das Produkt kleiner als der Widerstand, und das Veränderungsvorhaben wird den Widerstand (R) nicht überwinden. Die Menschen sträuben sich gegen Veränderung, wenn sie keine Unzufriedenheit verspüren, keine Vision haben und keine ersten Schritte vereinbart worden sind. [...]

Der Widerstand gegen Veränderung, der unweigerlich vorhanden ist, stellt eine Ressource dar. Er teilt Beratern und Führungskräften mit, was sie wissen müssen und wo der Hebel anzusetzen ist, damit sie die Veränderung auch realisieren können. Wie die Abbildung 1 zeigt, ist der WSC-Prozess ein nie endender Prozess. [...] Menschen in Organisationen lernen, die richtigen Fragen zu stellen und einen gemeinsamen Kenntnisstand zu schaffen, von dem aus sie eine gemeinsame Vision entwickeln. Danach einigen sie sich auf Veränderungsziele und schließen sich zu spezifischen Aktionen zusammen. Wenn sie dem [...] PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act Cycle: die Verbesserung planen, sie durchführen, ihren Erfolg überprüfen, sie festhalten) folgen, bekommen sie Ergebnisse, die evaluiert werden, und dann beginnt der Prozess von neuem. Dieser Kreislauf dreht eine immer tiefer gehende Spirale in Geist und Herz der Organisation.

Auszug aus dem Beitrag "Whole-Scale® Change (WSC)" von Kathleen D. Dannemiller, Sylvia L. James und Paul D. Tolchinsky: Teil des Kapitels III. ("Die Anpassungsmethoden") im Buch: "Change Handbook – Zukunftsorientierte Großgruppen-Interventionen", herausgegeben von Peggy Holman und Tom Devane, aus dem Amerikanischen übersetzt von Astrid Hildenbrand, erschienen im Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg 2002. Dem Verlag herzlichen Dank für die großzügige Abdruck-Genehmigung.

Dieses Buch empfiehlt auch der Zukunftswerkstätten Verein zur Förderung demokratischer Zukunftgestaltung e.V. (Berlin) auf seiner Literaturliste.


Pin Erfahrungen mit der Integration von Teilen der WSC-Vorgehensweise in die Verwirklichungsphasen von Zukunftswerkstätten hat seit September 2004 das Team Zukunftswerkstatt Köln. Die dort engagierten Moderatorinnen und Moderatoren sind für Austausch und Kontaktaufnahme in jeder Hinsicht offen.


[Als Anregung zum Sinn der Utopiephase in der Zukunftswerkstatt:]

In all seinem Denken, Fühlen und Handeln überschreitet der Mensch seine Realität, ist er auch immer der, der er sein oder werden möchte. So gesehen durchzieht ein Verbesserungsmotiv [mehr...] --- [A – Z]


Eine Hauptaufgabe von modernen Beteiligungsprozessen besteht darin, das Individuum zu stärken und mit den vielfältigen Optionen und Entscheidungskonflikten der Gemeinschaft in Balance zu bringen. Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt "Gemeinsinn" der Bertelsmann-Stiftung 2000) hat folgende Kriterien zusammengetragen, die zum Erreichen des Ziels empfohlen werden:

Annahme und Integration komplexer Herausforderungen, [mehr...] --- [A – Z]


Frage: Was sind Visionen, Szenarien und Leitbilder und welche Funktionen haben sie?
Checkliste: Ziel des partizipativen Prozesses – Überlegen Sie sich, welches Ziel Sie mit dem partizipativen Prozess in erster Linie verfolgen. Falls Sie verschiedene Ziele verfolgen, bestimmen Sie welches Hauptziel sie anstreben.
Eine gemeinsame Kommunikationsbasis schaffen / Sich einigen, gemeinsam aktiv zu werden / Regeln für ein gemeinsames Vorgehen festlegen / Eine gemeinsame Vision oder ein Leitbild entwickeln / Maßnahmen bestimmen / Konkrete Planung von Projekten / Konflikte offen legen und Lösungen suchen / Probleme analysieren und lösen / Struktur und Abläufe erneuern sowie die (Arbeits-)Kultur ändern [mehr...] --- [A – Z]


Methoden, die in eine Zukunftswerkstatt "einfließen" können



Gerne nehmen wir vom Website-Team per E-Mail Hinweise auf weitere Veröffentlichungen entgegen, aus denen hier zitiert werden soll.

Über die hier zitierten Texte hinaus gibt es auf unseren Link-Seiten zahlreiche Verweise auf weitere Informationen zu Methoden-Aspekten von Zukunftswerkstätten.

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